□苏文力

一家IT公司的朋友征询我对其系统产品发展方向的意见。为此我联系到前同事，就该业务领域的未来趋势做调查。出乎意料是，其对该领域的IT产品解决方案并不太感兴趣，却更关心其他同行的业务创新实践情况。

(资料图片)

数字化转型的今天，对于各家金融机构最大的考验是要基于数字技术创新业务经营和管理模式，自然更加关注行业的创新动态。而引进IT系统只是追赶目标的一种手段。

很多IT公司将大部分精力放在了让产品提供更多功能和更优质体验上，往往忽略了帮助客户将产品很好地融入体系当中，从而创造出价值，导致貌似功能强大的产品，却无法有效打开销路。

从整体上计算产品创造的价值

金融机构购买IT系统产品并不是为了拥有，而是为了拥有之后所创造的价值。引入新系统，会对整个体系产生或多或少的影响。

产品所产生的价值，是指使用产品增加的良好客户体验，减去所要付出的代价成本。新产品吸引人的关键是要实现更好的客户体验，而客户所要付出的代价不仅有购买的费用，还包括为使用该产品所做的适配工作。

采购IT系统产品同样存在跟整个体系相配套的问题。多年前，我所在的老东家（银行）为开办国际卡业务，决定从国外引进成熟的国际卡业务处理系统。挑来拣去，最后选择了一家注册在非洲摩纳哥的公司产品。在该公司的服务支持下，IT与业务团队密切配合，将该系统与我们的IT和业务体系很好地融合为一体。

该公司继而信心满满地向国内其他银行推销该系统，但这些系统与银行的业务经营和组织管理模式不太一样，许多配套工作很难开展，因此，该系统没能推广应用。

对于同样一款IT产品，不同客户预估的价值收益并不相同。客户对产品不感兴趣，并不一定就是产品本身存在问题，很有可能是不愿意接受配套改变所要付出的代价。并不是买不起，更可能是用不起。

业务决定产品价值创造的效果

金融机构为应对市场竞争的要求，需不断创新提升自身的核心能力，业务部门在此承担着主要的责任。必须想清楚所要实现的价值目标，寻找到实现目标的最佳路径，确定相应的举措行动，整合形成价值闭环。

引入IT产品是实现目标重要举措中的一部分，剩下的其他事项并不会自然而然就被搞定。很多时候，所涉及的人员组织、内部协同、制度建设、物品购置、风险合规等业务问题，反而更为棘手。方方面面都要考虑周到，而其中的每一项任务都不简单。

还有一件体现业务关键作用的事情令我印象深刻。我们开发了一套信贷管理系统，很好地支持了信贷集中管理改革，一家国有政策性银行对此很认可，经过双方高层领导的友好互动，最终达成了意向。

合同很快就确定下来，定价比我预估的几乎高了一个数量级，这让我极为震惊，也很不理解。虽说当时市场上没有现成的相同产品供应，但想要开发复制，完全没有技术门槛。请教领导后才明白，对方并不是在购买一套应用软件系统，而是要全面复制银行的信贷集中管理模式，以大幅度降低信贷风险。这意味着要全面引进我们的做法体系，而IT系统只是其中一部分。

与预估减少的信贷风险损失相比，我们的报价金额根本就不算什么。高价格还意味着更大的责任，反过来也激励我们全力以赴把事情做到位。

项目实施过程中，由于彼此环境的不同，业务配套工作还是遇到了不少障碍。在我们业务专家的支持下，都一一给予解决。通过这件事情，让自己对曾经一起合作过的业务伙伴更加敬佩。

若IT应用系统产品在一家金融机构表现得特别出色，那其背后一定有一支非常优秀的业务团队。他们知道到底想要什么，并且能够扎扎实实地把相关工作做到位。

作为IT公司，一定要与这些机构的业务专家多接触，向他们请教学习，获得第一手业务需求和对产品的使用反馈信息，以及为将产品融入其体系，客户应配套采取的措施。从中发现机会，优化并更好推广产品。

努力让产品融入金融机构的体系

IT公司不能仅专注于为客户局部的需求痛点，提供解决方案，还应从客户整体系统的视角去观察思考，立足于最终帮助客户创造出价值。要当好配角，让产品能够很好地融入客户体系。客户引入IT系统产品，也可能带来一定程度的排斥反应，如果认为解决该问题是其自己的责任，虽然当时省事，但却得不偿失。

采用一款新的软件产品，会引发一系列改变，蕴含着很多不确定性，这让决策者很不舒服，除非对现状实在难以忍受，否则就不会急着采取行动。

当客户无法搞定其内部时，就会把问题推给IT产品供应商，埋怨其产品不给力，要求从产品端想办法，派生出大量特殊需求和额外的工作量，项目不断延期，双方的投入都在加大，甚至最终烂尾。一开始客户是在假设该产品很容易用起来，IT公司也在假设产品自然而然就能融入客户体系，但当结果不符合预期时，双方就会极为失望和恼怒。客户会从前期的盲目认可，变成最后的无奈认栽。

IT公司要关心客户所关心，主动想办法减少客户使用产品所要付出的代价。销售产品时，要帮助客户搞清楚基于其自身的现状条件，使用该产品将带来的利弊得失，包括可达成的目标效果及衡量标准，所需开展的配套工作事项，可能产生的影响、障碍和不利局面所要付出的代价等。

由于IT公司自身专业上的特点，对于客户技术上的配套工作支持，一般会周全考虑。而对于业务上配套工作的支持，则会显得有些力不从心。一味介绍自己的想法，效果并不好。要通过直接与客户的业务团队交流，以请教的方式一起探寻，引发其深入思考，不但客户会因此产生觉察和行动，IT公司自己也会感到很有启发。

项目实施过程中，同样要以协作配合的心态与客户多沟通，了解其在做什么，进展情况如何。当客户遇到困难时，要与其一起探索可能的解决方式，最好先从业务上采取措施，然后再考虑系统客户化开发，不要临时在产品上做调整。

不同客户的体系环境差异很大，配套融入要因地制宜。先保留大部分其所熟悉的内容，然后安排一部分新东西，带来惊喜进步。当客户适应一段时间后，再迭代升级。

刚研发出来的新产品，最好先向业务能力较强的金融机构销售，或许对方一开始会有些挑剔，但其比较识货，能较为客观地评价产品价值，常会提出比较切中要害和建设性的意见。若能进入到产品实施阶段，项目也会比较顺利。对方知道自己该做什么，且会确保做到位，能够很好地将所购产品融入自身体系之中。

IT公司创新一款IT产品，须主动站在客户全局视角，通过帮助其有效融入整个体系之中，创造出价值，就会受到金融机构的欢迎。

（作者系阳光保险集团资深专家）